出口退税周期从210天到30天,海尔是如何做到的?

对于家电企业而言，全球化运营并非一路坦途。根据产业在线2017年数据，家电整机出口中，空调、冰箱、洗衣机和电视机出口美国销量比例分别为 20%、19%、2%和29%，贸易摩擦再度引起股市震荡和投资者的高度警觉，家电企业如何应对贸易摩擦这轮新危机？考虑到家电企业在上游零部件和整机制造环节全球范围内的举足轻重影响，缺少家电产业链支撑的美国需要考虑家电渠道和生产是否可以替代？

作为国内家电厂商中全球化发展的领头羊，青岛海尔收购美国通用电气家电业务（简称GEA）后在北美布局进一步加强，整体却是贸易摩擦受益者。

夹缝中的沙拉式整合

2016年1月15日，海尔以54亿美元收购GEA旗下家电业务部门，获得GE家电的品牌、研发制造能力、在美国的9家工厂和遍布全球的物流分销渠道。收购之后，海尔没有大换血，派遣高管人员，而是与原有团队充分沟通，让他们接受“人单合一”不同的管理理念。一年后，整合初见成效，GEA达到了过去10年最好的业绩。 2017年，GEA一个小微从前一年的亏损300多万美元，蝶变为盈利1248万美元。

剥茧抽丝，真正成功的切入点在于组织结构和薪酬制度的调整。在GEA的组织结构上，原来是典型的串联结构，从研发到制造到销售，部门界限分明，出了问题没有人负责。而现在变成并联结构，如推出一款新冰箱，研发、生产、销售人员组成团队，每个人都会对结果负责。

在薪酬制度上，原来GEA是委托代理激励机制，只有少部分管理人员拥有股票或期权。因此，工会强烈要求给员工涨工资，无论业绩如何，每18个月必须涨一次。海尔的办法是，跟工会沟通，原来的固定工资，拿出部分作为浮动收入。当组织内的资源呈现网络化结构疏通之后，瞬间华丽转身为平台主、小微主和小微成员的“激励平台”，他们通过互联网自主进入、自主抢单，服务评价来自用户，薪酬来自创造的用户来增值（即用户付薪）。如果业绩不好，浮动部分要压缩，如果业绩超额完成，不但可以拿到全部浮动部分，还可以分享额外的利润。

结算周期从11天到1天

从2006年到2018年，海尔集团在财务共享这条道路上精耕细作。可是，对国内白电全行业来说，目前所谓的智慧家庭方案，仍然处于被动控制、单品控制、产品拼凑、碎片服务的低端阶段，而基于物联网、大数据、人工智能的行业痛点，潜心耕耘了十多年的海尔智慧家庭平台怎样率先实现全场景主动服务、全系产品互联互通、任意方案成套定制、全程服务一站解决？

破解行业4大难题的背后是海尔“人单合一”模式下独有的3大平台支撑。2017年是海尔人单合一模式在全球生根、开花、结果的元年，海尔通过“沙拉式”的多元文化融合体系持续推进人单合一模式的国际化。基于顺逛第一社群交互平台，80万微店主构成的“用户传感器”可以零距离交互用户需求。海尔财务小微，打破传统与供应商结算合作的线性模式，开放的链接新资源、新技术，以业务订单为驱动，自动生成在线对账单，并运用电子印鉴，不再需要靠人工线下多次手工核对、打印并传递对账单、物理签章。

在人单合一的激励下，同时接入金税系统指定IT供应商，建立以订单为驱动的发票自动生成模块，将订单信息自动传递到供应商的金税端口，实现供应商的一键开票，规避错开发票、漏开发票、丢失发票的棘手问题。同时发票开具后自动传递至海尔发票系统，实现发票预校验，极大的提升了海尔平台上的小微与供应商的结算效率，整个结算周期从原来11天降低为1天，节省了大量的人力、物力，帮助微和供应商运营成本显著下降。

出口退税周期从210天到30天

据海尔集团发布数据，2017年海尔集团实现全球营业额2419亿元，利税总额突破300亿元，其中经营利润同比增长41％。面对不菲的利润，海尔思考的是，不能固守眼前的利润，，物联网时代美好生活在于个性化的定制。

物联网时代，海尔财务、税务小微的创新与激励机制，海尔财务小微的答卷是基于海尔的“人单合一”模式里的“人”是内外兼具的开放，不是局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；员工不再是被动执行者，而是拥有决策权、用人权和分配权的创业者和动态合伙人。在有效的激励机制下，形成了良性的多米诺骨牌效应，财务小微虚心听取产业小微的心声，用心接纳用户需求、解决用户痛点。

从业务下订单开始到海关报关再到税务申报，海尔财务需要用硬盘拷出财务配单数据拿到税务局进行现场预申报，修改确认系统反馈信息，直至信息无误后再形成申报表，企业拿回审核，最后将纸质资料和数据再送到税局进行审核备案，一个全流程下来，退税周期大约需要210天，这样不仅长时间占用大额流动资金，资金的时间价值损失更是可观的天文数字。

全年下来，数万张纳税申报表。在申报期内，上百家法人公司的纳税申报工作量特别大，手动归集的信息多，纳税申报的效率低下，成为财务和创业小微们，极为疲惫的心病。

不能无视创业小微们的痛点，在海尔税务小微在与青岛市国税局的协力攻关下，积极牵头外脑企业的税收管理处、信息中心、货物和劳务税处、纳税服务处、征管和科技发展处等科室，共同研究如何解决系统对接难题，将出口退税项目列入2017年网上办税平台的改良计划，并且指定专人与海尔集团的财务人员、IT技术人员共同组建了项目研发团队，开展了多轮需求论证会，共同研讨，采取三步走的研发策略。

企业账务系统与海关电子口岸系统、退税申报系统等多个系统的直接对接，最终实现从业务订单到退税申报的全流程并联互通，以信息化自动对接取代了传统人工串联操作。新系统上线后，出口退税周期由原来的210天缩短至30天，操作人员由10个人降到1-2人，仅此退税时间的缩短，就为每年资金的时间成本增值过千万。

面对基业长青与时代迷局的课题，如何避免多元化的利润陷阱，在全球化极为复杂的国际环境中，海尔财务小微不设限的“常青藤”思考愈加掷地有声：聚焦观念转变、机制转变和模式转变，从服务到创造，与产业并联实现对赌共创，通过开放链接资源打造共创共赢的生态圈，应有基于战略目标下明确的驱动机制，确保团队执行与公司整体目标一致不漂移的整体效率。